Lorsqu’une personne trouve un but à son travail, elle le voit vers l’extérieur. Il rayonne.

C’était intéressant d’être avec quelques centaines de collaborateurs buvant à une « source de but » et de les voir rayonner alors que le premier gourou des RH au monde, Dave Ulrich, est venu partager son point de vue sur la manière dont la RH peut créer une valeur ajoutée substantielle grâce à ses opérations.

La compétence en forme de T requise par la RH

L’évolution des RH d’une fonction de support interne à un acteur à valeur ajoutée orienté métier nécessite une réflexion externe. Cela nécessite également d’étendre les compétences RH d’un gestionnaire de fonction modèle à un gestionnaire de modèle T. Ici, je représente le contrôle profond de la fonction et la compétence plus large, quoique inférieure, du chapeau en T dans plusieurs domaines clé – en plus de la compétence profonde de ma propre fonction.
Selon Ulrich, le directeur des ressources humaines doit être capable de lire le compte de résultat et le bilan ainsi que parler anglais en tant que finnois; compréhensible et rester dans la discussion. La prochaine étape, « élargir le chapeau », consiste à gérer la réflexion et le processus stratégiques. Vient ensuite une interprétation des attentes des parties prenantes. Tout en maîtrisant encore l’impact du contexte commercial sur l’entreprise, il est prêt à créer une réelle valeur ajoutée.

Qui fait quoi en RH ?

Qui est responsable de la dotation ? Est-ce une hiérarchie, une fonction du personnel ou une responsabilité partagée. Où doit-il être subordonné à une fonction économique qui s’occupe également d’autres ressources, ou faut-il trouver un bon consultant qui pourrait en être responsable ?

Ulrich est puissant dans sa vision ; la responsabilité principale incombe à la hiérarchie. La RH doit être en mesure d’être un bon architecte pour les ressources humaines dont cette entreprise a besoin lorsqu’elle opère dans un tel environnement avec cette stratégie et cette organisation.

La RH doit également avoir la capacité de transformer à la fois l’organisation, la structure et la culture ainsi que de remettre en question les décisions commerciales lorsqu’elles ne sont pas optimales.

Sur quoi la RH devraient-elles se concentrer ?

Dave Ulrich donne à la RH trois domaines d’intervention stratégiquement importants.

La RH doit prendre soin des talents, des personnes qui ont les compétences pour faire des affaires et réaliser des visions. Ulrich divise les talents en quatre catégories. Ce sont des individus dont le titre contient le mot anglais « Chief ». Dans leur relation, la RH doit prendre en charge la croissance des abonnés, un travail d’équipe réussi et un développement personnalisé.

Le groupe suivant est composé des leaders importants ; leur nombre dans l’organisation est la « racine carrée du nombre d’employés ». Par exemple, dans une organisation de 60 000 personnes, il y en a environ 200 à 300. Les « hauts potentiels » représentent environ 10 à 15% du nombre d’organisations qui méritent une attention particulière par le biais de programmes ; ils doivent être conservés car ils sont le groupe le plus mobile de l’organisation. La RH doit également prendre en compte l’ensemble du personnel, ses compétences, son engagement et son efficacité opérationnelle.

En outre, Ulrich recommande que «la RH puisse jouer un rôle actif dans le transfert des dix pour-cent les plus mauvais vers les pains des concurrents ».

Responsabilité RH de l’organisation

La capacité d’une organisation est basée sur la fonctionnalité de la coopération et des processus. Dans ses recherches, Ulrich a trouvé 13 capacités organisationnelles clés qui peuvent être utilisées pour auditer une organisation, décrivant l’état actuel et souhaité des capacités.

Les capacités d’une organisation permettent de transformer les attentes des clients en actions des employés. Et ensuite ? Des derniers messages d’Ulrich, on peut déduire de quoi il parlera l’année prochaine à mesure qu’il avance dans sa réflexion.

Il a mené l’enquête en l’envoyant à 2 800 responsables RH, qui l’ont transmis à sept responsables hiérarchiques chacun, qui ont répondu à un total de 7 500. L’enquête d’Ulrich, achevée ce mois-ci, montre que la RH est à leur meilleur en tant que développeur de compétences en leadership. Malheureusement, leur impact est faible, selon la hiérarchie. C’est l’expertise traditionnelle des RH.

Aujourd’hui, la RH est aux prises avec des problèmes d’organisation. Là, il estime que la hiérarchie dispose d’outils très efficaces tels que « connecter les gens grâce à la technologie », « aligner la stratégie, la culture, les pratiques et les comportements », « soutenir le changement » et « développer une marque de gestion », mais ceux-ci ont un faible niveau d’Expertise RH. Tel est, selon Ulrich, ce jour.

Le défi pour l’avenir est que la hiérarchie ne voit même pas la contribution des RH comme significative dans des domaines tels que « créer une stratégie ensemble » ou « interpréter l’environnement commercial mondial ». La capacité de la fonction RH est également considérée comme faible dans la hiérarchie dans ces domaines. Cependant, Ulrich voit l’interprétation du contexte commercial comme l’avenir des RH dans la pensée in-out et dans la création d’une valeur ajoutée significative à travers elle. Pour plus des informations, consultez notre site web  Indicateur RH .